Fra operationel kontrol til strategisk effekt – hvordan måler vi værdien af Contract Management?

Hvilke KPI’er viser egentlig, om Contract Management skaber værdi?

Mange organisationer måler i dag på det, der er relativt enkelt at registrere: levering til tiden, SLA’er, compliance, forbrug, besparelser og gennemløbstider. Det er vigtigt – men det fortæller ikke nødvendigvis hele historien om den værdi, som kontraktstyringen skaber.

I regi af NSCCM’s netværk har vi derfor arbejdet med, hvilke KPI’er der er relevante, hvis man ønsker at dokumentere værdien af Contract Management – fra den daglige kontraktstyring til organisationens mere overordnede forretningsmæssige og strategiske resultater.

Arbejdet tager afsæt i netværkets tidligere arbejde med KPI’er og værdiskabelse, medlemmernes egne erfaringer samt WorldCC’s forskning og den nye globale Contract Management Standard™ (CMS™). CMS™ opstiller ikke en fast liste over KPI’er, men peger på, at målinger bør tage udgangspunkt i kontraktens tilsigtede resultater og bl.a. omfatte risiko, kvalitet, compliance, økonomi, levering, samarbejde og ændringsstyring.

På den baggrund har vi samlet 20 centrale KPI’er for Contract og Commercial Management – fra operationelle til strategiske målinger.

→ Se listen: 20 centrale KPI’er – fra operationel kontrol til strategisk effekt

Arbejdet med listen viste samtidig, at KPI’erne ikke blot kan betragtes som 20

enkeltstående målepunkter. De hænger sammen og befinder sig på forskellige

niveauer. Det førte til udviklingen af en KPI-model i fem niveauer, som illustrerer

bevægelsen fra operationel kontrol til strategisk forretningsmæssig effekt.

Fem niveauer, der bygger oven på hinanden

Modellens centrale pointe er, at de strategiske KPI’er ikke erstatter de operationelle. Tværtimod bygger de øverste niveauer på det fundament, der etableres gennem den operationelle styring.

Hvis organisationen skal kunne dokumentere kontrakternes bidrag til f.eks. profit, innovation og strategiske mål, kræver det først, at der er styr på de mere grundlæggende forhold som kontraktdata, ansvar, governance, leverancer og performance.

Modellen består derfor af fem sammenhængende niveauer, som tilsammen illustrerer bevægelsen fra operationel kontrol til strategisk forretningsmæssig effekt.

1. Operationel kontrol

Her etableres fundamentet. Har organisationen styr på kontraktdata, governance,

ansvar og kompetencer? Bliver kontraktens forpligtelser identificeret og fulgt?

2. Performance og compliance

Dernæst kan organisationen måle, om kontrakten faktisk fungerer som aftalt:

Leveres der til tiden og i den rette kvalitet? Overholdes SLA’er, priser og budgetter?

Hvor effektivt håndteres kontrakter og ændringer?

3. Kommerciel styring

På dette niveau bliver fokus bredere. Organisationen måler bl.a. risikoeksponering,

compliance, claims og tvister samt evnen til faktisk at realisere de rettigheder og

muligheder, der ligger i kontrakten.

4. Værdirealisering og samarbejde

Her bevæger målingen sig fra kontrol til værdiskabelse. Forbedres leverandør- eller

kundeperformance? Skaber samarbejdet bedre resultater? Realiseres de forventede

gevinster og besparelser? Og reduceres værdilækage gennem kontraktens levetid?

5. Strategisk forretningsmæssig effekt

På det øverste niveau kobles Contract Management direkte til organisationens mål:

Bidrager kontrakterne til resultat og cash flow? Understøtter de innovation og

løbende forbedringer? Øger de organisationens robusthed og tilpasningsevne? Og

realiseres den business case eller de strategiske resultater, som kontrakten skulle

understøtte?

Dermed går bevægelsen i modellen fra at spørge:

“Har vi styr på kontrakten?”

til i stigende grad at spørge:

“Leverer kontrakten den værdi og de forretningsmæssige resultater, som organisationen ønskede at opnå?”

Vi måler stadig mest på det, der er lettest at måle

Selvom interessen for at dokumentere en bredere værdiskabelse er stigende, er det fortsat især de mere konkrete og operationelle områder, organisationer måler systematisk på. Det er forståeligt: Her er data ofte lettere tilgængelige, og sammenhængen mellem aktivitet og resultat er mere direkte.

Det kunne også genkendes i NSCCM-netværkets medlemsundersøgelse. Her blev bl.a. økonomi, leveringstid, kvalitet, SLA’er og compliance nævnt blandt de KPI’er, der allerede anvendes i den daglige kontraktstyring.

Til gengæld er områder som samarbejde, relationer og den bredere værdiskabelse vanskeligere at måle og dokumentere. Netværkets medlemmer pegede netop på relationer og samarbejde som væsentlige områder, men samtidig som områder, hvor det kan være vanskeligt at etablere gode målinger.

Fremadrettet handler det derfor ikke nødvendigvis om blot at få flere KPI’er, men om at få en bredere og mere værdiorienteret KPI-portefølje.

En kompleks strategisk kontrakt bør eksempelvis ikke alene vurderes på, om leverandøren har leveret til tiden og overholdt SLA’erne. Det er også relevant at spørge, om kontrakten samlet set har skabt den ønskede økonomiske, operationelle og strategiske værdi.

Hvad interesserer ledelsen sig for?

Hvilke KPI’er der er vigtigst, afhænger samtidig af, hvem der skal bruge dem.

Indkøb vil typisk interessere sig for eksempelvis besparelser, leverandørperformance, leveringssikkerhed og totaløkonomi. Legal vil ofte have større fokus på compliance, rettigheder, claims, tvister og juridiske risici. Drift og projektorganisationen vil typisk være optaget af levering, kvalitet, SLA’er og ændringer, mens Finance naturligt vil have fokus på budgetter, omkostninger, cash flow og økonomiske resultater.

For den øverste ledelse vil fokus typisk være rettet mod de mere overordnede forretningsmæssige og strategiske resultater. Her er det mindre interessant, hvor mange kontraktreviews der er gennemført, eller hvor mange forpligtelser der er registreret. Det interessante er snarere: Skaber kontrakterne større værdi? Reducerer de væsentlige risici? Forbedrer de organisationens konkurrenceevne og robusthed? Og bidrager de til organisationens strategiske mål?

Det er netop denne kobling, der kan være afgørende for, om Contract Management primært opfattes som en administrativ funktion eller som en funktion med reel strategisk betydning. Som fremhævet i arbejdet i NSCCM-netværket bliver værdien først for alvor synlig for ledelsen, når Contract Management kan kobles til eksempelvis vækst, profitabilitet, risikostyring, konkurrenceevne, beslutningskvalitet og langsigtet værdi.

Modellen kan også ses som en modenhedsrejse

KPI-modellen kan derfor læses og bruges på en anden måde: som en modenhedsrejse for organisationens Contract Management.

Man behøver ikke begynde med at kunne måle alt på alle fem niveauer.

Tværtimod kan første skridt være at identificere, hvor organisationen befinder sig i dag. Har man et tilstrækkeligt datagrundlag? Måles den grundlæggende performance systematisk? Er økonomi og risiko koblet til kontraktstyringen? Og kan man begynde at dokumentere værdirealisering og strategisk effekt?

Organisationen kan derefter arbejde sig videre op gennem modellen.

På den måde bliver de operationelle KPI’er ikke et mål i sig selv, men et fundament, der gør det muligt gradvist at dokumentere en større del af Contract Managements værdiskabelse.

Det er også vigtigt at understrege, at den relevante sammensætning af KPI’er vil variere. Den afhænger bl.a. af organisationens modenhed, typen og kompleksiteten af kontrakterne samt organisationens og ledelsens aktuelle prioriteter.

Målet er derfor ikke at erstatte operationelle KPI’er med strategiske KPI’er. Målet er at bygge videre på et solidt fundament – og gradvist blive bedre til at dokumentere blot, hvad Contract Management gør, men hvilken forskel det gør for organisationen. Men hvordan gør organisationer det?

Fra model til praksis

At bevæge sig op gennem modellen kræver ikke kun de rigtige KPI’er. Det kræver også kompetencer, fælles metoder og en mere systematisk tilgang til Contract Management.

Et vigtigt skridt er derfor at skabe et fælles fagligt fundament i organisationen. Det omfatter bl.a. forståelse for kontraktens livscyklus, governance, roller og ansvar, performance, risici, compliance, relationer og værdiskabelse. Det er netop nogle af de områder, der arbejdes systematisk med på NSCCM’s kurser og certificeringsuddannelser, hvor formålet bl.a. er at styrke organisationernes grundlag for en mere professionel og værdiskabende kontraktstyring.

I takt med at fundamentet bliver stærkere, bliver det også muligt at udvikle rapporteringen. Fokus kan gradvist flyttes fra aktiviteter og enkeltstående driftsmål til rapportering, der tydeliggør sammenhængen mellem kontraktstyringen og eksempelvis økonomi, risiko, performance, værdirealisering og organisationens strategiske mål.

Også NSCCM’s netværk bidrager til denne udvikling. Her mødes erfarne Contract Managers på tværs af organisationer for at udveksle erfaringer, diskutere metoder og udvikle praksis. Arbejdet med KPI-listen og den tilhørende model er netop et eksempel på et sådant fagligt arbejde – med fokus på, hvordan Contract Management kan blive bedre til både at dokumentere sin værdiskabelse og formidle den på en måde, der er relevant for ledelsen.

Opsummerende kan man sige at KPI-modellen ikke er tænkt som et endeligt facit, men snarere som et redskab til organisationens videre udvikling. Den kan bruges til at vurdere, hvor organisationen befinder sig i dag, og hvad næste skridt kan være: Hvilke fundamenter er allerede på plads? Hvilke KPI’er måler vi? Og hvad skal der til, for at vi i højere grad kan dokumentere den forretningsmæssige og strategiske effekt af vores kontrakter? På den måde kan modellen også understøtte organisationens modenhedsrejse inden for Contract Management.

Målet er dermed ikke blot at blive bedre til at styre kontrakter, men gradvist også at blive bedre til at dokumentere og synliggøre den værdi, som god Contract Management skaber for organisationen – og formidle den på en måde der er relevant og forståelig for ledelsen.